让员工以做老板的心态打工，是管理者的自我麻醉剂

很多管理者喜欢感叹：“不要太在意工资，要多承担责任，才能成事。”

“要以做老板的心态打工，你是在为你自己工作。”

“现在的年轻人啊，普遍吃不了苦，动不动就离职。”

“996是对你好，重要的是成长。”

对于这些老板和管理者的感叹，我只能说，永远不要期望你的员工能以做老板的心态打工，除非你真的让他成为“老板”之一。

有这种觉悟的员工不能在你这里成为老板，历练完一定会去别的地方成为老板。

这世界是公平的，只让员工承担更多责任，没有给相应的利益，“让员工以做老板的心态打工”，是管理者的自我麻醉剂。

管理最后就五个字：责权利对等。责，是结构问题；权，是授权问题；利，是激励问题。

激励的目的，是激发善意、改变行为，工资发给责任，奖金发给超额业绩，股权发给潜力；你需要了解员工的需求，而不是把自己以为好的东西提供给他。

情怀、愿景、战略、理想、梦想，对于绝大部分员工来说，太过遥远。负债、生存，却近在咫尺。

给钱，给超出他们预期的钱，让员工创造的价值得到丰厚的回报，才是对员工最大的尊重。

好的管理者，需不断发现盲点，突破思维局限

你必须承认，别人可能知道一些关于你的，连你自己都不知道的事情（盲点），就像你知道你有一些关于自己的事情从未告诉别人（隐私）。

好的管理者，不断了解自己、发现盲点、突破思维局限、开启潜能，并帮助别人了解他们的盲点。

再小的公司，也有江湖。

如果你在乎别人对你评价、喜欢听好话，别人就能利用这一点来影响你，甚至掌控你；你喜欢听好话，你身边就会围上来一圈说各种甜言蜜语的人。

你离真相就会越来越远。

布置任务是拆解，不是拆分

很多管理者对于下属KPI任务的布置，认识是不到位的。给下属布置任务是拆解，不是拆分。

什么是拆分？

比如一个大区的KPI是1000万销售目标，10个城市经理每人领走100万的销售任务。

城市经理，可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。为了以防万一，还可能会给下面暗中加码。

上面是1000万的销售任务，最后下面合起来是1100万。然后彼此博弈、讨价还价。这可能是大部分公司的现状。

那什么是拆解？

1000万的销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万前面的动作，拆解KPI。

比如说做到1000万，每个客户的客单价是多少，拆解计算出要成交多少名客户；根据历史转化率，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户；想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

一步一步拆解成动作，让下级清楚地知道应该做什么，可以完成自己的目标，才是一个合格的管理者。

好的管理者，是“造钟人”

为什么说满分OKR，是一件坏事？ 什么是OKR？O，就是Objective，目标；KR，就是Key Results，关键结果。 OKR，是最早的Intel使用，后来在Google火起来的目标管理方法。

简单来说，OKR就是年初你结合公司、老板，以及自己认为重要的事，定好O，以及与之对应的KR。然后咔咔咔干一年。

年底，用KR来评估这个O做到了没有。

你看，有了O之后，你的心中装的就不是今天我有没有在老板面前展示自己了。

因为那个没用。你心中装的，开始是那个O了。

有一本书叫《基业常青》。里面讲过“报时者”和“造钟人”的区别。

下属来问，老板老板几点了。你说3:30。又有下属来问，老板老板几点了。你说4:15。 你一直在报时，在帮助下属做决策。

那么多人，天天问你几点了，问你怎么办，你最终会累死。为什么，因为墙上没有一只钟。

你就是大家的钟，你的决策就是大家的目标。

好的管理者，是“造钟人”。造钟人造的，是一只基于目标管理的“钟”。

我现在应该做什么？看看墙上的目标；我现在有没有落后于进度？看看墙上的目标；我年底能不能获得奖励？看看墙上的目标。 这样的管理者，才是优秀的管理者。

低位的安全感，中位的公平感和高位的目标感

这句话是什么意思呢？

就是说，当你在做管理的时候，越低层的员工越在乎的是安全感。

没有安全感，就是感觉没办法保护自己。比如感觉自己的岗位不稳，有被裁掉的风险。

中位的员工可能已经不用担心安全感的问题了。这个工作不想做了，很快就可以找到新的工作；根本不会去考虑生存下去的问题，所以中位的人更在乎是公平感。

他们更在乎：凭什么是给他这样的待遇，而我没有？那高位的员工呢？高位的员工更在乎目标感。

什么是目标感？就是这件事儿为什么要这么做？这样做的原因是什么？这样做有什么意义？

所以，管理者在面对不同级别的员工的时候，要照顾到的情绪和感觉是不一样的。

作为管理者，低位员工，你要给安全感；中位员工，你要给公平感；而高位员工，你要给目标感。

员工个人利益和公司利益，一定要激励相容

激励相容，是指私利与公利的一致。每个人都有自私的一面，如果能有一种制度安排，你越自私，公司就越赚钱，这种制度，就是“激励相容”的制度。

如果不相容会发生什么情况呢？

员工会为了提高自己的业绩，为了产品更好卖，用极低甚至亏本的价格把东西卖出去。

举个例子：你买了几本书，今天到货了。送书的快递员告诉你：“下次买书尽量多下单，每单少买些。”

你很不解。快递说：“我们是按件计费，这样一大箱子才挣1块5，不太合算”。

个人利益和公司利益没有用制度统一起来，就会导致员工为了个人利益，说服客户损害公司利益。

不要凡事都亲力亲为

我在微软刚从技术转管理的时候，什么都不放心。

后来悟到，一直这样的话，你永远都只能做一个人的事，并且别人闲死，你累死。

衡量一个管理者管理能力的高低，不在于你做出了多少业绩，因为像项羽这样的人，一个人就能够横扫千军，很厉害。

衡量你的最主要的标准，是看你培养出来了一个什么样的队伍，你带出了多少能够带兵打仗的人，这才是管理者最重要的指标。

所以你要记住，不要凡事都要亲力亲为，要给员工一定的试错空间，并且培养他成长。

管理，就是一群人共同去完成一件，任何个人都无法完成的使命。

每个人都不完美，他绚烂夺目时，你要看到他的阴影。他阴霾遮盖时，你也要看到他的光亮。

成大事者，不委屈

为什么很多人下班后，总喜欢在车里呆一会儿？

车里是一个很安全的空间，是一个陌生人无法闯入的天地。 车里会让你短暂的逃避，逃避工作的繁重，逃避家庭的琐碎，逃避生活的委屈。

在白天，你有很多身份，你属于任何人。 却唯独不属于你。

只有夜幕降临，在车里停留的片刻，你才感觉到，这一刻你是属于自己的。 下车之后，又要故作坚强。 因为，下车后的世界，周围都是要依靠你的人，却没有你可以依靠的人。

作为一名管理者，在管理过程中，你一定还会遇到一些挫折，感受到下属不配合、领导指责等等。

如果你认为你的方法得当，那我建议你，就把这些“委屈”统统咽下去吧，不要在下属面前生气，不要在领导面前不满。

你能扛多大的责任，承受多大的委屈，你就能带多大的团队，做多大的事情。

别忘了，你的身边，还有需要依靠你的人。

成大事者，不委屈。

（刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家）