你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过20%的公司业绩。突然，他和你提离职，不是要去竞争对手那里，只是想换个工作、换种可能。你很痛苦，他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办？这就给组织提出了一个巨大的挑战——如何把个人的能力变成组织的能力？

一

解决这个问题，有一个好方法——流程化。什么是流程化？简单说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。

一个销售冠军，是怎样从0开始拿下一个大单的？如果能从开拓市场、客户洽谈、交易谈判、说话技巧、维护关系等方面，梳理提炼出关键的节点和流程，把这些步骤固化下来，那么“销售”这件事，就可能不再依靠天赋和感觉，变成连普通人都可以操作的“流程”。

但是，一个销售最重要的，除了能力，还有“资源”。资源，也能变成“流程”吗？

有的销售会人为制造信息不对称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。所以，有的公司就引进类似于客户关系管理的系统，要求每个销售将商务决策人、技术决策人的联系方式，甚至会议纪要，通通上传到系统中。这都是公司试图把“客户资源”，也做到流程化管理。

这是公司和人才之间，永不停息的博弈。一旦流程化，个人能力就有机会慢慢变成组织的能力。而越无法流程化的职位越值钱。

二

公司之所以要流程化，是因为要建立基本的工作路径，提升工作的整体水平。可是流程化常常不被人喜欢，因为流程化限制了自由发挥的空间。

但是，特别优秀的人往往脑回路新奇，有才华的人往往比较偏执。因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。

用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。

三

把个人能力变成组织能力，除了流程化，还有结构化。

什么叫结构化？我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。

懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖……这不叫组织能力。一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。

那么如何帮自己的组织成功变身？

四

根据公司所处阶段和环境的不同，我们通常会看到这 4 种典型的组织模式。

第一种模式，我们称之为“羽毛球双打模式”。

两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。两个人合伙创业，一个负责技术，一个负责市场；三个人合伙创业，一个负责技术，一个负责内容，一个负责运营。这种“双打模式”，是大多数创业公司一开始的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。

第二种模式，叫“足球队模式”。

足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，毕竟有11个人。所以这个时候，要职能分权。于是有了不同位置，前锋、中场、后卫、门将……各司其职。然后依靠战略，把每个人的能力，融合为团队的能力。

在足球比赛中，就是阵型，选4-4-2，还是4-3-3？这要根据自身和对手的特点来决定。所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式，这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。

第三种模式，叫“交响乐队模式”。

交响乐队，又比足球队更复杂，多的时候可能上百人。所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、打击乐组和色彩乐器组。木管组下面又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……

这是更加典型的“职能分权制”，足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班，否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。

如果说乐手们面前的谱子是公司的制度和规范，那么中间最有激情的指挥，就是公司的愿景和价值观。成熟的大公司，就更像交响乐队，注重流程，有明确的制度，也有明确的价值观。虽然有很多人，但是却很一致，他们手上有谱子，知道怎样演奏出华美的乐章，带给观众的是层次丰富的享受。

第四种模式，叫“军队模式”。

军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权。奖惩、行为极度一致，听从指挥，快速反应。军队式的管理方法，在企业中，除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非、王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。

比如说，快递行业。快递业务是很难管理的，和高管可以讲通的很多道理，和快递小哥可能讲不通。一方面是因为快递小哥人太多，另一方面是知识体系和话语结构都不一样，不能完全理解其价值观和内在逻辑。所以军队模式的管理方法，更多是讲金钱激励，讲江湖义气。

最后的话

其实在今天这个时代，人员流动频繁已经是一个不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。

流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。

（刘润，润米咨询董事长，互联网转型专家）