中国不少企业的现状是“头大——充满理想，身肥——机构臃肿，腿瘦——没有前进的动力”。

很多企业做大了，但同时也就做空了，现金流断裂了。很多中国企业不是“饿死”的，而是“撑死”的，就像盾安集团持续性的业务扩张和上市等行为给集团带来巨大的资金链压力；就像沃特玛在国家加大新能源汽车补贴力度的背景下，加快扩产步伐，在铜陵、十堰、荆州、唐山、渭南等地建立生产基地，大跃进式发展的背后却是债台高筑。

盾安集团和沃特玛进军的行业都是政策性极强的行业，坊间流传一句话：但凡政府鼓励的新兴行业，如果存在大量补贴，那这个行业多数是笑着进去哭着出来。

近些年国内经济一直在快速增长，很多企业的营收增长不是自身能力增强，而是市场份额增长带来的收益。今年，市场环境稍微恶劣些，很多企业的老板便叫喊顶不住了；没有经营与管理过经济滑坡或经济持续低迷企业的老板，就称不上真正的企业家；企业要经过春夏秋冬才会成熟，不能冬天刚来临就喊受不了。

稻盛和夫先生在他《萧条中飞跃的大智慧》的主题演讲中说：“萧条才是企业成长的最佳时机，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的‘节’来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有‘节’，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的‘节’，这种‘节’才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。”

不少企业老板喊料工费太高了，税费也太高了，我们的回答则是：“大环境好时，企业赚钱矛盾就隐藏了，利润高的企业掩盖了企业经营与管理的不足乃至缺陷；其实，以前税费也高，为什么现在呼声就这么高这么响？因为大环境不好了，企业不赚钱了，不赚钱时矛盾就暴露了”。

大潮退去，才能看出谁在裸泳，而现在大潮才刚刚退下一波，已经开始有裸泳的企业就显形了。

东方的企业关注市场占有率和产品销售额，西方的企业关注现金流量和股东回报率。小企业是经营风险，看产品是否好卖；大企业是财务风险，看总资产和总负债。在中国死掉的大企业不少都是因为财务风险导致的，当企业扩张过快资金链出现问题时，企业表现在现金流量上就是不断地融资并付息、不断地拆东墙补西墙、不断地累积应付账款和推迟还款；再加上国家经济去杠杆化，银行银根收紧，加强收贷和清理不良资产，这些内外因素交织在一起让企业在病榻上沉疴死亡。

从前的巨人集团由于投资做长期产业导致现金流不足，于是抽掉主营业务的钱投入到非主营业务，欠下供应商的货款长期不支付，结果导致供应商不供货致使企业停产而破产。从前的中国最大民营企业，号称“股市第一强庄”的德龙集团用短期融资去做长期投资，10个杯子6个盖，怎么也周转不过来，庞大的商业帝国半年就轰然倒下。

企业财务管理的三大要素：利润、现金流量（保障良性循环）、财务体系的健康。中国企业的不少老板（尤其是中小型企业）三不看：不看账、不看报表、不看财务分析报告；他们驰骋市场开疆拓土叱咤风云，但面对企业外部市场的风云突变和企业内部风险预控，却显得力不从心甚至束手无策。

销售部门对收入负责，财务部门对利润负责；销售部门是发动机，财务部门是踩刹车；可惜很多企业的财务人员仅仅是账房先生，他们无法胜任理财幕僚和战略伙伴的角色。

财务问题是导致不少企业破产的重要因素。另外，由于不少企业的产品缺乏核心技术，同质化的背景下就大打价格战，而低价竞争就累死自己，饿死同行，坑死客户。

为什么低价竞争会坑死客户？

品质和服务的前提是利润，利润空间可以被挤压，但不能消失，否则连同利润一起消失的还有品质和服务。企业倘若不能推出优质、有竞争力的产品，就如同任正非所说，将失去未来战略竞争力。

“金品质、立天下”这句气势磅礴的广告词，曾经是金立手机辉煌时期的最好见证。有人总结出金立手机消亡的四个重要因素：1.品牌定位摇摆不定；2.过度营销烧钱伤身；3.重资产模式拖垮现金流；4.创新乏力“爆品”难出。

这四点是压垮中国不少企业的稻草，尤其是第3点和第4点，值得我们企业家们多自省多反思。有些企业家说：“在激烈的市场竞争中，不上规模就等死，上规模是找死；不技术升级就等死，技术升级是找死，而上规模就得大量投资机器设备，企业就由轻资产变为重资产，重资产就会影响企业资金链。”

企业的财务管理由现金变资产，由资产变现金，这一个循环就是企业的经营，企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。正如同鲁冠球所说：“经营者就是资源优化配置者，谁在这方面做得好，谁就是赢家。”

企业生存的秘诀不但在于冒险，更在于避险。企业发展的秘诀就是要在冬天谈春天的温暖，春天谈冬天的寒冷。

（姜上泉，著名精益运营管理专家，多所著名大学约聘教授）